A 2010-ben alapított Felelõs Családi Vállalkozásokért Magyarországon Egyesület (FBN-H) felmérése szerint a magyarországi családi vállalatok és vállalkozások a GDP mintegy 50-60 százalékát adják, miközben a foglalkoztatottak közel fele tartozik ehhez a körhöz. A sikeres családi vállalatok több szempontból is hagyományosan az átlag fölött teljesítenek, tõkeerejükhöz mért jószolgálati tevékenységük és munkaerõ-megtartó képességük is jellemzõen erõsebb, mint más jellegû vállalkozásoké. Mindezek mellett számos olyan problémával is meg kell birkózniuk, mely más cégeket nem, vagy csak sokkal kisebb mértékben érint. Ezek közül vitán felül az utódlás kérdése hordozza magában a legnagyobb veszélyeket, melyekkel már napjainkban is szembe kell néznie a generációváltás küszöbén álló, a rendszerváltás idején alapított hazai családi vállalkozásoknak is. „A nemzetközi statisztikák igen beszédesek: háromból két esetben a cég teljes csõdjéhez vezet az irányítás nem kellõ körültekintéssel lebonyolított átadása.” – mondja Rudas László, az FBN-H alapító elnöke.
Az elkövethetõ hibák száma óriási, hiszen rengeteg kérdésre kell választ találni a következõ vezetõ kiválasztásától kezdve a tulajdoni viszonyok átrendezõdésének mikéntjéig, így a legnagyobb prioritást élvezõ feladat egy adott vállalat belsõ viszonyaira szabott, hosszú távú utódlási terv, keretrendszer elkészítése kell, hogy legyen. Önmagában ez azonban kevés, a családi jellegbõl adódóan ugyanis eleve egy más cégeknél elképzelhetetlen, mélyen meghúzódó viszonyrendszerrel kell számolni, mely az utódlás tekintetében elhibázott hozzáállási mintákat eredményezhet az aktuális és a potenciális vezetõnél egyaránt.
Erre a jelenségre erõsít rá az a tény is, hogy általában a családtagok eltérõ képességekkel, ambíciókkal rendelkeznek, mindenki más területen erõs. „Ám egyrészt a családi vállalkozásnál minden további nélkül alkalmazható az operatív feladatok olyan mértékû megosztása, ami klasszikus értelemben vett cégeknél elképzelhetetlen, és ami akár a hatékonyság, eredményesség növekedéséhez is vezethet.” – magyarázza Rudas László. Más szemszögbõl nézve azonban az irányítás átadása-átvétele, így annak tényleges módozatai csak a legutolsó lépcsõfokot jelentik a sikeres utódlás folyamatában, ezt megelõzõen a megfelelõ szemlélet kialakítására kell nevelni a potenciális vezetõket.
Kürti Tamás, az FNB-H alapító alelnöke szerint elsõsorban azt kell szem elõtt tartani, hogy egy családi vállalkozásban általában több a tulajdonos, mint az irányító, ami sokkal több lehetõség, egyben probléma forrása. „Ezért fontos, hogy a család ne csak egy leendõ vezért „keressen-neveljen-válasszon”, akit majd igyekszik egy füst alatt felelõs tulajdonossá és mindenben kompetens irányítóvá nevelni. Minden generációt, minden családtagot felelõs tulajdonossá kell érlelnie, így több lehetõség marad nyitva, jobb az alkalmazkodóképesség; könnyebben biztosítható, hogy a vállalkozást mindig a legrátermettebb vezesse, és a többi támogassa. Elérhetõ, hogy a családtagok motivált tulajdonosok legyenek, saját egyedi hozzájárulásukkal gazdagítva a vállalkozást.”
A HVCA, a Felelõs Családi Vállalkozásokért Magyarországon Egyesület (FBN-H) és az M27 Csoport közös konferenciája részletesen tér majd ki arra, milyen választási lehetõségek állhatnak egy cégvezetõ, tulajdonos rendelkezésére. Opció lehet a családon belüli átadás, a menedzsment részére történõ utódlás, valamint az értékesítés egy harmadik fél részére. Horgos Lénárd, az M27 ABSOLVO partnere szerint a tulajdonosnak mindenképpen át kell gondolnia, hogy mennyi idõt tud még aktívan a céggel tölteni. „Ha még néhány évet teljes erõbedobással végig tud vinni a cég élén a tulajdonos, úgy akár egy rövid, de intenzív növekedési tervet is végrehajthat új piacok meghódításával, vagy akár kisebb innovációval, termékfejlesztéssel -, ami felkeltheti pénzügyi befektetõk érdeklõdését.” – teszi hozzá. „Ezek a befektetõk pedig maguk is az úgynevezett exitben gondolkodnak, tehát lesz egy társunk a cégeladási tervekben, szinte azonos érdekekkel.” – mondja az M27 ABSOLVO partnere.
Ellenkezõ esetben is szükséges ugyanakkor felkészülni: a céget, a csapatot, kollegákat, a pénzügyeket, vevõket, partnereket fel kell készíteni az új tulajdonos érkezésére. Hogy pedig ki lehet a jó szakmai befektetõ? Több irányból is megközelíthetõ a kérdés, de valószínûleg hasonló vagy kapcsolódó iparágban tevékenykedõ cég, akár azonos vevõkörrel, célcsoporttal. Ugyancsak jellemzõ az új technológiát, piacokat keresõ befektetõ, az pedig kifejezetten elõnyként is jelentkezhet, ha földrajzi értelemben is másik piacról érkezik.